Desarollando la capacidad organizacional para enfocarse en todo
Principal desafío: ¿Cómo construimos la capacidad para concentrarnos en cambio sistémico, en vez de en mejorar las partes?
La mayoría de las organizaciones recompensan a las personas por lograr objetivos a corto plazo que promueven el trabajo de su equipo u organización. Pero a menos que los grupos puedan ver y enfocarse en las necesidades sistémicas más grande, las acciones en una parte pueden afectar negativamente a otras y minar el éxito del conjunto a largo plazo. Una mentalidad fragmentada a corto plazo también puede conducir a problemas como objetivos en conflicto, fallas de implementación y éxito en un área que no es aprovechada por otros.
Para desarrollar la capacidad de una organización para enfocarse en el todo, los equipos deben unirse para comprender cómo:
- Sin querer se interponen en el camino de los demás
- Sus acciones producen efectos secundarios que afectan a otros grupos, para bien o para mal
- Pueden ayudarse mejor entre sí, y el sistema más amplio del que forman parte
Todas estas capacidades requieren más que herramientas: requieren un cambio fundamental en la forma en que las personas ven el alcance de su trabajo y en cómo colaboran con otros más allá de los límites del equipo, de la unidad de negocios y de la organización.
Las partes y el todo
En La Guía de Campo, la Quinta Disciplina, el editor Art Kleiner describe un sistema como “un todo percibido cuyos elementos ‘se unen’ porque se afectan continuamente entre sí a lo largo del tiempo y operan hacia un propósito común.” Un negocio es un sistema, como lo es un distrito escolar, una cadena de suministro y un ecosistema. Cada una de estas entidades está compuesta de partes interconectadas e interdependientes que trabajan juntas para lograr un conjunto de resultados.
Pero cuando surge un problema, tendemos a centrarnos en soluciones locales inmediatas, cosas que sentimos que podemos controlar. Rara vez nos detenemos para tener en cuenta el impacto de estas acciones en otras partes del sistema o en la capacidad a largo plazo que tiene el sistema para lograr los objetivos deseados.
Por ejemplo, un equipo de marketing decide responder a la caída en las ventas de un producto mediante el lanzamiento de una promoción que ofrece un gran descuento. Pero a menos que se aseguren de que haya suficiente producto en el inventario y que tenga suficiente personal para enviar los pedidos, la compañía puede experimentar un aumento en las ventas a corto plazo, pero una disminución a largo plazo. Los clientes que no reciben sus pedidos a tiempo pueden recurrir a otros proveedores. O pueden retrasar la realización de pedidos, sabiendo que es probable que la compañía ofrezca futuros descuentos en el producto
Estas consecuencias no deseadas pueden resultar en menores ingresos a largo plazo. Y a menos que las personas en la empresa exploren los vínculos entre las acciones en un área y los resultados en otras, es poco probable que descubran las causas más profundas de sus déficits de ingresos. Incluso pueden intervenir de maneras que empeoran el problema.
La buena noticia: Una serie de herramientas y enfoques pueden ser útiles para ver la relación entre la parte y el todo, y mejorar la toma de decisiones, las acciones y los resultados.
Tres conjuntos de capacidades
Tres conjuntos de capacidades, entre muchas otros, pueden ser útil para desarrollar una capacidad organizacional para enfocarse en todo. En este módulo, explore cómo liderarse a sí mismo y a su equipo para:
Ninguna persona o grupo puede ver las interconexiones dentro de un sistema – y cómo una acción en una parte influye en otra – por sí solo. Para tener un impacto significativo y duradero ante un desafío sistémico, debe aprender de y trabajar con personas externas a la parte del sistema a la que usted pertenece.
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Cuando te concentras en tu trabajo diario, puede ser difícil recordar que eres parte de un sistema o sistemas más grandes. Pero a menos que retroceda periódicamente de sus tareas y examine cómo se vinculan sus acciones con las de otras partes interesadas, seguramente continuará perpetuando el status quo.
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Comenzar a ver un sistema como un todo, mediante la construcción de relaciones con diversas partes interesadas y el uso de herramientas sistémicas, es un paso importante. Pero las ideas que surgen de este proceso de descubrimiento no son suficientes por sí mismas. Para realizar cambios significativos y duraderos, usted y sus socios deben trabajar juntos para diseñar y evaluar intervenciones que beneficien a todos.
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Recursos adicionales
- Bailando con sistemas
- La entrevista del líder del pensamiento: David Kantor
- Intervenciones sistémicas
- Donella Meadows – Lugares para intervenir en un sistema
- Actuando y pensando sistémicamente por David Peter Stroh y Kathleen Zurcher
- Tanto las partes como el todo: Liderazgo y pensamiento sistémico por el coronel George E. Reed
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“El panorama general no solo proviene de la distancia; también viene del tiempo.”
- Simon Sinek
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“Como cualquier artista o científico lo sabe, sin un espacio protegido, e incluso sagrado para los errores, la innovación cesaría.”
- Evgeny Morozov
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“La mayoría de los científicos en ejercicio se centran en los problemas del ‘tamaño de un bocado’ que son oportunos y manejables. El riesgo laboral, por ende, es perder de vista el panorama general.”
- Martin Rees
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“Para comprender adecuadamente el panorama general, todos deberían temer volverse mentalmente nublados y obsesionados con una pequeña sección de la verdad.”
- Xun Kuang
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“Tienes que correr riesgos. Solo entenderemos completamente el milagro de la vida cuando permitamos que ocurra lo inesperado.”
- Paulo Coelho
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“El suelo debajo de ti está cambiando, y, o eres absorbido por aferrarte a las viejas formas, o das un paso gigante hacia adelante al tomar algunos riesgos y ver qué sucede.”
- Bonnie Hammer